Elaboración de un Plan de Negocio

Una tarea importante al iniciar una nueva empresa es elaborar un plan de negocio. Como sugiere la frase, el plan de negocio es una "hoja de ruta" para guiar el futuro del negocio o la empresa. Sus elementos tendrán un impacto en las decisiones diarias de la empresa y proporcionarán una dirección para su expansión, la diversificación y la evaluación futura.

Esta publicación le ayudará a redactar su propio plan de negocio. Incluye una discusión sobre la composición del plan y la información necesaria para elaborarlo. Tradicionalmente, los planes de negocio son elaborados y redactados por el propietario con la aportación de los miembros de la familia y del equipo empresarial. Los planes de negocios son documentos "vivos" que deben revisarse y actualizarse cada año o cada vez que se presente una oportunidad de cambio. Las revisiones refuerzan las ideas y los planes del propietario y de la empresa, y ayudan en el proceso de evaluación. En el caso de una empresa ya establecida, la evaluación determina si esta necesita cambios o si está cumpliendo las expectativas de los propietarios.

Utilización del formato adecuado

La presentación del plan debe ser lo más profesional posible para mostrar su negocio de forma positiva. Al tratar con un prestamista o con un posible inversor, se revisará el plan para comprobar su exactitud y se podrían ofrecer sugerencias de cambios en el plan. La decisión de recomendar el préstamo al comité correspondiente o rechazar la propuesta se basará en gran medida en su plan de negocio. A menudo, los funcionarios encargados de los préstamos no saben mucho sobre la empresa propuesta, pero sí conocerán la estructura correcta de un plan de negocio. Los inversores tomarán su decisión basándose en el plan y en la integridad del propietario. Por este motivo, es necesario utilizar un formato profesional. Después de que los agentes de crédito completen sus evaluaciones, el comité de préstamos seguirá revisando el plan de negocio y tomará una decisión. Los miembros del comité suelen dedicar un tiempo limitado a revisar el documento, centrándose en el mensaje del resumen ejecutivo y los estados financieros para tomar su decisión. Por ello, estas partes deben ser las más sólidas del plan y estar basadas en una investigación y un análisis profundos.

Estructura del plan de negocio

Un plan de negocio debe estructurarse como un libro, con el título o la portada en primer lugar, seguido de un índice. Después de estas dos páginas, las partes principales del plan suelen aparecer en este orden: resumen ejecutivo, declaración de la misión de la empresa, metas y objetivos, información del contexto de la empresa, aspectos organizacionales, plan de marketing y plan financiero.

Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo se coloca al principio del plan de negocio, pero debe ser la última parte en ser escrita. Describe la empresa propuesta, o los cambios en la empresa ya existente, y el sector del que forma (o formará) parte. Los resultados de la investigación y las recomendaciones deben resumirse de forma concisa para proporcionar al lector la información necesaria para tomar cualquier decisión. Describe también la dirección y los planes u objetivos futuros de la empresa, así como los métodos que se utilizarán para alcanzar estos objetivos.

El resumen debe incluir información adecuada sobre el contexto de la empresa para apoyar las recomendaciones realizadas. El análisis financiero final y las asunciones utilizadas también forman parte del resumen. El análisis debe mostrar cómo los cambios propuestos garantizarán la sostenibilidad del negocio actual o propuesto. Todos los retos a los que se enfrenta el negocio actual o la empresa propuesta deben discutirse también en esta sección. La identificación de estos retos muestra al lector que se han explorado y tenido en cuenta todas las consideraciones durante el proceso de investigación.

Misión, metas y objetivos

Esta sección consta de tres partes distintas. Comienza con una breve descripción general de la empresa existente o prevista. A esta descripción le sigue la declaración de su misión. En lo posible, se debe limitar la declaración de la misión a tres frases e incluir sólo las ideas clave sobre la razón de ser de la empresa. Un ejemplo de declaración de misión para una granja de producción agrícola podría ser: La misión de la granja XYZ es proporcionar productos frescos y saludables a nuestros clientes y ofrecer un entorno de trabajo seguro y agradable a nuestros empleados. Si se tienen más de tres frases, usted debe tratar de expresarlas en la forma más concisa posible.

La tercera (y última) parte establece las metas y objetivos de la empresa. Hay al menos dos escuelas de pensamiento sobre las metas y los objetivos. Una escuela de pensamiento afirma que las metas son los medios para alcanzar los objetivos, y la otra afirma exactamente lo contrario: que los objetivos son los medios para alcanzar las metas. Sea cual fuera la escuela que siga, esta es una parte muy importante del plan de negocio. Estas metas y objetivos deben mostrar al lector lo que la empresa desea lograr y los pasos necesarios para obtener los resultados deseados. Las metas u objetivos deben seguir el acrónimo SMART, que significa: Specific (específico), Measurable (medible), Attainable (alcanzable), Reasonable (razonable) y Timed (programado). Las metas u objetivos deben seguir este formato para permitir la evaluación de todo el proceso y proporcionar una valiosa retroalimentación a lo largo del camino. El propietario de la empresa debe evaluar continuamente los resultados de las decisiones y prácticas para determinar si las metas u objetivos se están cumpliendo y hacer modificaciones cuando sea necesario.

Información sobre el contexto de la empresa

La información sobre el contexto de la empresa debe proceder de la investigación realizada durante el proceso de redacción. Esta parte debe incluir información sobre la historia del sector en el que incursiona o incursionará la empresa, su estado actual, e información de fuentes acreditadas sobre su futuro. Esta parte del plan de negocio requiere la mayor inversión de tiempo por parte del redactor, con información recopilada de múltiples fuentes para evitar prejuicios o un optimismo indebido. El redactor debe tener en cuenta todos los aspectos del sector (pasado, presente y futuro) y de la empresa. De existir preocupaciones o dudas sobre la viabilidad de la industria o el negocio, estas deben señalarse en esta sección. Para redactar esta parte del plan, se puede obtener información de la biblioteca pública local, de publicaciones periódicas, de trabajadores del sector productivo en cuestión, de fuentes fiables en Internet y de publicaciones como la serie Alternativas Agrícolas. Las publicaciones periódicas del respectivo sector productivo son otra excelente fuente de información actualizada. Cuanto más variadas sean las fuentes, mejor será la evaluación del sector productivo y de la empresa, y mayor será la precisión del plan.

El propietario de la empresa debe elegir primero una estructura jurídica adecuada para la empresa. La estructura de la empresa tendrá un impacto en el futuro, incluyendo la expansión potencial y la salida del negocio. Si no se elige una estructura jurídica adecuada, el negocio podría verse afectado negativamente en el futuro. Sólo después de tomar la decisión sobre el tipo de empresa a la cual corresponderá el negocio, se puede comenzar una planificación detallada.

Aspectos organizacionales

Esta sección del plan describe la estructura empresarial actual o prevista, el equipo administrativo y las estrategias de gestión de riesgos. Hay varias formas de estructura empresarial entre las cuales elegir, como las empresas unipersonales, las sociedades, las corporaciones tipo C y S, y las sociedades o corporaciones de responsabilidad limitada (LLC o LLP, por sus siglas en inglés). Estas estructuras empresariales se analizan en la publicación Alternativas agrícolas: Inicio o diversificación de un negocio agrícola.

El tipo de estructura empresarial es una decisión importante y a menudo requiere el asesoramiento de un abogado (y un contador). La estructura de la empresa debe ajustarse a las habilidades y el estilo de gestión del propietario (o propietarios) y tener en cuenta las necesidades de gestión de riesgos (tanto de responsabilidad como financieros) de la empresa. Por ejemplo, si hay más de un propietario (o varios inversores), una empresa unipersonal no es una opción porque más de una persona ha invertido tiempo y/o dinero en el negocio. En este caso, una sociedad, cooperativa, corporación, LLC o LLP serían las opciones adecuadas.

Si la empresa no es unipersonal, el equipo administrativo debe describirse en el plan de negocio. Ese equipo debe estar formado por todas las partes implicadas en las decisiones y actividades de la empresa. Los puntos fuertes y los antecedentes de los miembros del equipo administrativo deben mencionarse para destacar los aspectos positivos del equipo. Incluso si la empresa es unipersonal, normalmente más de una persona (a menudo un cónyuge, un hijo, un pariente u otra persona de confianza) tendrá influencia en las decisiones, por lo que debe incluirse como miembro del equipo.

Independientemente de la estructura de la empresa, todas deberían contar con un equipo externo de apoyo a la gestión, el cual debería estar formado por un abogado, un contador, un agente o corredor de seguros de la empresa y, de ser posible, un mentor. Estos miembros externos son una parte integral del equipo administrativo. Muchas grandes empresas cuentan con estos expertos en su plantilla. En el caso de las pequeñas empresas, el equipo externo sustituye a los expertos a tiempo completo; el propietario o los propietarios de la empresa deben consultar a este equipo externo con regularidad (al menos una vez al año) para determinar si la empresa cumple con todas las normas y reglamentos. La inclusión del equipo administrativo externo en el plan de negocio permite al lector saber que el propietario cuenta con una red de expertos que le asesoran.

La parte del plan de negocio relativa a la gestión de riesgos ofrece una descripción de cómo la empresa va a hacer frente a acontecimientos inesperados o inusuales. Por ejemplo, si la empresa se dedica a la producción agrícola, ¿comprará un seguro de cosechas? ¿Tiene la empresa un seguro de responsabilidad civil adecuado? ¿Está la empresa diversificada para protegerse de lo inesperado, en lugar de "poner todos los huevos en la misma cesta"? Si la empresa tiene empleados, ¿tiene un seguro de compensación laboral adecuado? Todas estas preguntas deben responderse en la parte de gestión de riesgos del plan de negocio. Puede encontrar más información sobre cómo la responsabilidad civil puede afectar a su negocio y sobre el uso del seguro como herramienta de gestión de riesgos en Alternativas Agrícolas: Seguro para empresas agrícolas, y Alternativas agrícolas: Entendiendo la responsabilidad civil agrícola. La estructura de la empresa también determinará una parte de la estrategia de gestión de riesgos, ya que la forma en que está estructurada una empresa conlleva distintos niveles de riesgo para el propietario o los propietarios. Todas las estrategias de comercialización (u objetivos) conllevan un grado de riesgo y deben ser evaluadas y las estrategias de mitigación deben incluirse en esta parte del plan.

Plan de marketing

Cada decisión de compra que toma un consumidor está influida por la estrategia o el plan de marketing de la empresa que vende el producto o servicio. Los productos suelen comprarse en función de las preferencias del consumidor, como la marca, el precio y los atributos de calidad percibidos. Las preferencias de los consumidores evolucionan (y cambian) con el tiempo y un plan de marketing eficaz tiene en cuenta estas preferencias. Esto hace que el plan de marketing sea una parte importante del plan de negocio.

Para que sea viable, el plan de marketing debe coincidir con las actividades de producción. El plan de comercialización debe responder a los deseos y necesidades de los consumidores. Por ejemplo, si se va a producir un cultivo perecedero o de temporada (como las fresas), el plan de comercialización no debe incluir la venta de fresas cultivadas localmente en enero si la empresa está en el noreste de Estados Unidos. Si la empresa planea comprar fresas fuera de temporada a otras fuentes para comercializarlas, es necesario incluir esta información. De este modo, el plan de marketing debe ajustarse a las capacidades de producción (o a la capacidad de obtener productos de otras fuentes).

Un plan de marketing completo debe identificar a los clientes objetivo, incluyendo dónde viven, trabajan y compran el producto o servicio que usted ofrece. Los productos pueden venderse directamente al consumidor (al por menor) o a través de otra empresa (al por mayor). Sea cual fuere la vía de comercialización que elija, si va a crear una nueva empresa o a ampliar una ya existente, tendrá que decidir si el mercado puede soportar más de lo que piensa producir. Su investigación sobre el sector le ayudará a tomar esta decisión. El plan también debe abordar los retos de la estrategia de marketing propuesta. Esta parte del plan contiene una descripción de las características y ventajas de su producto o servicio. Identificar un "nicho" de mercado será de gran valor para su empresa.

Otros factores para tener en cuenta son la ubicación de las ventas, localización del mercado, promoción y publicidad, fijación de precios, personal necesario y los costes asociados a todos esos factores. Todos estos aspectos del plan de marketing requerirán tiempo para su desarrollo y no deben tomarse a la ligera. Para más información sobre la comercialización de frutas y hortalizas, véase Agricultural Alternatives: Fruit and Vegetable Marketing for Small-Scale and Part-Time Growers.

Una forma adecuada de determinar las respuestas a los problemas empresariales y de marketing es realizar un análisis FODA. El acrónimo FODA significa Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas. Las fortalezas representan atributos internos y pueden incluir aspectos como la experiencia previa en el negocio. La experiencia en ventas o marketing sería un área de fortaleza para un mercado agrícola minorista. Las debilidades también son internas y pueden incluir aspectos como el tiempo, el coste y el esfuerzo necesarios para introducir un nuevo producto o servicio en el mercado. Las oportunidades son aspectos externos que ayudarán a que su negocio despegue y se mantenga. Si no hay nadie que ofrezca productos o servicios idénticos en su área inmediata, puede tener la oportunidad de captar el mercado. Las amenazas son externas y pueden incluir aspectos como la existencia de otras empresas que ofrecen el mismo producto en las proximidades de su negocio o las normativas gubernamentales que afectan a las prácticas y los costes empresariales.

Plan financiero

El plan financiero y las asunciones son cruciales para el éxito de la empresa y deben incluirse en el plan de negocio. Una de las principales razones por las que los nuevos negocios fracasan es no tener suficiente capital inicial o una planificación inadecuada para cubrir todos los gastos y ser rentables. El alcance de su negocio vendrá determinado por los recursos financieros que pueda adquirir. Por ello, tendrá que elaborar un plan financiero y crear los documentos de apoyo que lo justifiquen.

El plan financiero se basa en datos históricos (si se trata de una empresa existente) o en proyecciones (para una nueva empresa). La primera cuestión que hay que abordar es el mantenimiento de los registros. Debe indicar quién llevará los registros necesarios y cómo se utilizarán. Los controles internos, como quién firmará los cheques y manejará los fondos, también deben abordarse en esta sección. Una buena regla para las empresas que no son sociedades unipersonales es que al menos dos personas firmen todos los cheques.

La siguiente parte del plan financiero debe tratar sobre las posibles fuentes de financiación. Esto incluye si (y cuándo) la empresa necesitará capital adicional, cuánto capital se necesitará y cómo se obtendrán estos fondos. Si se necesita capital inicial, esta información debe incluirse en esta parte. Deben incluirse las contribuciones personales, junto con otras fuentes de financiación. Hay que indicar la cantidad de dinero y los plazos de reembolso. Un error común que afecta a muchas empresas nuevas es la falta de financiación en la fase inicial. Con demasiada frecuencia, los propietarios no evalúan detenidamente todas las áreas de gasto y subestiman la cantidad de capital necesaria para que la nueva empresa pueda atravesar las etapas de desarrollo (incluidos los gastos de manutención, si no se dispone de ingresos adicionales aparte de los que genere la granja).

Normalmente, en un plan de negocio se incluyen el balance general, el estado de resultados, el flujo de caja y un presupuesto parcial o presupuesto empresarial. Se puede encontrar más información sobre los presupuestos agrícolas en Alternativas agrícolas: Presupuestos para Tomar Decisiones Agrícolas. Estos documentos mostrarán la información financiera en un formato que las instituciones crediticias están acostumbradas a ver. Si no son preparados por un contador, hacer que uno los revise garantizará que se ha utilizado el formato adecuado.

Las proyecciones financieras deben realizarse para al menos dos años e, idealmente, para cinco años. En las empresas agrícolas, las proyecciones a cinco años son a veces difíciles de realizar debido a la variabilidad de los precios, el clima y otros aspectos que afectan a la producción. Una forma de ilustrar estos riesgos es desarrollar varios escenarios que cubran una gama de supuestos de producción. Esta atención al detalle suele dar lugar a una experiencia positiva con los prestamistas porque se dan cuenta de que el plan cubre varias circunstancias posibles y proporciona una visión de cómo la empresa planea gestionar el riesgo.  Se puede encontrar más información sobre la financiación de empresas agrícolas en la publicación Agricultural Alternatives: Financing Small-Scale and Part-Time Farms.

Estados financieros

Balance General

El balance general es “una foto instantánea” de los activos, pasivos y el patrimonio neto de una empresa en un momento determinado. Un balance puede prepararse en cualquier momento, pero normalmente se hace al final del año fiscal (para muchas empresas, es el final del año calendario). La evaluación de la empresa mediante el balance general requiere varios años de balances para contar la verdadera historia del progreso de la empresa a lo largo del tiempo. Un balance se construye normalmente enumerando los activos a la izquierda y los pasivos y el capital de los propietarios a la derecha. La diferencia entre el activo y el pasivo de la empresa se denomina "patrimonio neto" y proporciona una estimación de la parte de la empresa que se posee en su totalidad. El patrimonio neto proporciona el "balance" en un balance general.

Los activos son todo lo que posee la empresa o que se le debe. Incluyen el dinero en efectivo (y los saldos de las cuentas corrientes), las cuentas por cobrar (dinero que se le debe a la empresa), el inventario (cualquier cultivo o insumos que la empresa haya almacenado en la granja), la tierra, equipos y edificios. También pueden incluirse la maquinaria, el ganado reproductor, arbustos y cañas de frutos pequeños y árboles frutales. A veces, los activos se clasifican en corrientes (los que se convierten fácilmente en efectivo) y fijos (los que son necesarios para que la empresa continúe). Los activos son básicamente cualquier cosa de valor para la empresa.

Los balances se pueden elaborar basados en el mercado o en el coste para calcular el valor de los activos. Un balance basado en el mercado refleja mejor las condiciones económicas actuales porque se basa en el valor actual o de mercado de los activos, en lugar de lo que esos activos costaron originalmente. Los valores de mercado son más difíciles de obtener debido a la dificultad de encontrar precios actuales exactos de los activos y a menudo da lugar a un incremento de su valor. Los balances basados en el coste son más conservadores porque los valores suelen ser de años anteriores. Por ejemplo, un balance basado en el coste utilizaría el precio de compra original del terreno, en lugar de lo que la venta de ese terreno supondría hoy. Dado que los registros de compra son fáciles de obtener, la elaboración de un balance basado en el coste es más sencilla. Los activos depreciables, como los edificios, los tractores y el equipo, se enumeran en un balance a base de costes al precio de compra menos la depreciación acumulada. La mayoría de los contadores utilizan el método del balance basado en el coste. Tanto si se opta por utilizar el método basado en el mercado como el basado en el coste, es fundamental que se mantenga el mismo sistema a lo largo de los años para permitir una comparación precisa. El pasivo es lo que la empresa debe en la fecha de elaboración del balance e incluye tanto el pasivo corriente (cuentas por pagar, cualquier cuenta que la empresa tenga con un proveedor, pagarés a corto plazo, préstamos operativos y la parte corriente de la deuda a largo plazo), que es pagadero dentro del año en curso, como el pasivo no corriente (hipotecas y préstamos con un plazo superior a un año).

El patrimonio neto es lo que queda después de restar todos los pasivos de todos los activos.  Representa el dinero que el propietario o los propietarios han invertido en la empresa, los beneficios que se retienen en la empresa y los cambios causados por las fluctuaciones del valor del mercado (en un balance basado en el mercado). El patrimonio del propietario se verá afectado siempre que haya cambios en el capital aportado a la empresa o en los beneficios retenidos, por lo cual, si su práctica es utilizar todos los beneficios como su "cheque de pago", en lugar de reinvertirlos en la empresa, su patrimonio se verá afectado. En el balance, el patrimonio neto más los pasivos son iguales a los activos. O, dicho de otro modo, todos los activos menos la cantidad que se debe (pasivos) es igual al patrimonio neto.

Estado de resultados

El estado de resultados es un resumen de los ingresos y egresos de un ciclo contable determinado. Si el balance es una "foto instantánea" de la salud financiera de la empresa, el estado de resultados es una "imagen en movimiento" de la salud financiera de la empresa durante un periodo de tiempo concreto. El estado de resultados se construye enumerando los ingresos (o rentas) en la parte superior de la página y los egresos (y las utilidades o pérdidas resultantes) en la parte inferior.

Los ingresos son el dinero obtenido por la venta de cosechas o ganado, pagos desde el gobierno y cualquier otro ingreso que la empresa pueda tener (incluyendo elementos como devoluciones del impuesto sobre combustibles, dividendos de patrocinio y trabajos por encargo). Otros elementos que influyen en los ingresos son los cambios en las existencias y en las cuentas por cobrar entre el inicio y el final del periodo considerado, incluso si estos cambios son negativos.

Los egresos constituyen cualquier gasto en el que la empresa haya incurrido por la producción de los bienes vendidos. Algunos ejemplos de egresos son los piensos, fertilizantes, pesticidas, combustible, mano de obra, mantenimiento y reparaciones, pago de seguros, impuestos y cualquier cambio en las cuentas por pagar. Las depreciaciones, que son el desgaste calculado de los activos (excluyendo la tierra), se incluye como un gasto a efectos contables. Los intereses se consideran un gasto, pero cualquier pago realizado al capital de un préstamo no constituyen un egreso.

Conforme el estado de resultados es calculado, lo deseable es tener más ingresos que egresos, de manera que el estado de resultados muestre un beneficio. Si no es así, la cifra final se muestra entre paréntesis (lo que significa un número negativo). Otro nombre para este registro financiero es Estado de Pérdidas y Ganancias. El estado de resultados es una forma de mostrar claramente cómo progresa la granja de un año a otro y puede mostrar una visión mucho más optimista de la sostenibilidad que la que se puede ver mirando el balance general de un solo año.

Flujo de caja

El flujo de caja es el flujo previsto de entradas y salidas de efectivo de una empresa a lo largo de un año. Los flujos de caja se preparan mostrando las cantidades totales previstas para cada partida de ingresos o egresos. Este total se desglosa por meses para mostrar cuándo se producirán excedentes y déficits. De este modo, el flujo de caja puede utilizarse para predecir cuándo se necesitará efectivo adicional y cuándo la empresa tendrá un excedente para pagar cualquier deuda. Esta predicción mensual permite al propietario o propietarios evaluar mejor las necesidades de efectivo de la empresa, pedir los préstamos correspondientes y pagar las deudas pendientes. El flujo de caja suele utilizar las mismas categorías que el estado de resultados más otras para cubrir los pagos de la deuda y los préstamos.

Una vez completados estos estados financieros, el redactor del plan de negocio tendrá una imagen precisa de cómo ha funcionado la empresa y podrá proyectar cómo funcionará en los próximos años. Con esta información, el propietario - y cualquier lector del plan de negocio - podrá evaluar la viabilidad de la empresa y tendrá una comprensión precisa de las acciones y actividades que contribuirán a su sostenibilidad. Esta comprensión les permitirá tomar decisiones mejor informadas en relación con los préstamos o las inversiones en la empresa.

Uniendo todas las secciones

Una vez completados la misión, la información sobre el contexto de la empresa, los aspectos organizacionales y los planes de marketing y financiero, se puede preparar un resumen ejecutivo. Armado con los resultados de la investigación y la información de las otras secciones, el negocio cobrará vida a través de esta parte. El siguiente paso es compartir este plan con otras personas cuyas opiniones respete. Pídales que le hagan las preguntas difíciles: que le hagan defender una opinión que haya expresado o que le desafíen a describir lo que ha planeado con más detalle. A menudo, las personas dudan en compartir lo que han escrito con sus familiares o amigos porque temen que el plan no sea tomado en serio. Sin embargo, es mucho mejor recibir una crítica constructiva de la familia y los amigos (y tener la oportunidad de reforzar su plan) que llevarlo inmediatamente al prestamista, sólo para que le señalen cualquier problema y recibir un rechazo.

Resumen

Una vez escritas todas las partes del plan de negocio dispondrá de un documento que le permitirá analizar su empresa y determinar qué cambios hay que hacer, de ser necesario. Los cambios sobre el papel requieren tiempo y esfuerzo, pero no son tan costosos como cambiar una práctica empresarial sólo para descubrir que el método elegido no es viable. En el caso de una propuesta de negocio, si el plan escrito apunta a que el mismo no es viable, aun no se habrán invertido, ni posiblemente perdido, grandes sumas de dinero. En resumen, los retos se afrontan mejor sobre el papel que con capital invertido.

Recuerde que un plan de negocio es una "hoja de ruta" que guiará el futuro de la empresa. El mejor plan de negocio es un documento en continuo cambio, que reacciona a la influencia del ambiente externo sobre la empresa. Contar con un plan escrito le dará confianza para considerar cambios en el negocio para seguir siendo competitivo. Una vez establecido el plan, la empresa tendrá más posibilidades de éxito en el futuro.

Información adicional

Abrams, R. The Successful Business Plan: Secrets and Strategies (Successful Business Plan Secrets and Strategies). Palo Alto, Calif.: Planning Shop. 2014.

Becker, J. C., L. F. Kime, J. K. Harper, and R. Pifer. Agricultural Alternatives: Understanding Agricultural Liability. University Park: Penn State Extension, 2011.

Dethomas, A., L. and S. Derammelaere. Writing a Convincing Business Plan (Barron’s Business Library). Hauppauge, N.Y.: Barron’s Educational Series. 2008.

Dunn, J., J. K. Harper, and L. F. Kime. Agricultural Alternatives: Fruit and Vegetable Marketing for Small-scale and Part-time Growers. University Park: Penn State Extension, 2009.

Harper, J K., S. Cornelisse, L. F. Kime, and J. Hyde. Agricultural Alternatives: Budgeting for Agricultural Decision Making. University Park: Penn State Extension, 2013.

Kime, L. F., J. A. Adamik, E. E. Gantz, and J. K. Harper. Agricultural Alternatives: Agricultural Business Insurance. University Park: Penn State Extension, 2004.

Kime, L. F., S. Roth,  and J. K. Harper. Agricultural Alternatives: Starting or Diversifying an Agricultural Business.  University Park: Penn State Extension, 2004.

Lesonsky, R. Start Your Own Business Fifth Edition: The Only Start-Up Book You’ll Ever Need. Irvine, Calif.: Entrepreneur Media Inc. 2010

Peterson, S. D., P. E. Jaret, and B. Findlay. Business Plan Kit for Dummies (With CD-ROM). For Dummies: Book and CD-ROM Edition. Indianapolis, Ind.: Wiley Publishing. 2013

Shelton, H. The Secrets to Writing a Successful Business Plan: A Pro Shares a Step-By-Step Guide to Creating a Plan That Gets Results. n. p: Summit Valley Press, 2014.

Stokes, J. S., G. D. Hanson, J. K. Harper, and L. F. Kime. Agricultural Alternatives: Financing Small-scale and Part-time Farms. University Park: Penn State Extension, 2005.

Periódicos

• American Agriculturist Magazine
  Farm Progress Companies Inc.
  5482 Wilshire Blvd, Ste 260
  Los Angeles, CA 90036
• Bloomberg Businessweek
• Fortune Magazine
• Kiplinger’s Personal Finance Magazine
• Money Magazine

Páginas web

• A Guide to Farming in Pennsylvania
• BizPlanit—Virtual Business Plan
• Small Business Administration
• SCORE—volunteer business assistance
• Small Business Learning Guide for Entrepreneurs with a Disability
• The Pennsylvania State University, Farm Management Extension

Preparado por Lynn F. Kime, extensionista senior asociado en el Departamento de Economía Agrícola y Sociología Rural; Winifred W. McGee, educador extensionista en el Condado de Dauphin; Steven M. Bogash, educador extensionista en el Condado de Franklin; y Jayson K. Harper, profesor de Economía Agrícola.

Apoyo financiero adicional para esta publicación fue proporcionado por la Agencia de Gestión de Riesgos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y el Departamento de Agricultura de Pensilvania