Desarrollo de autoliderazgo para líderes organizacionales sin fines de lucro

Continuando con la serie sobre ejecutivos sin fines de lucro, este artículo se centra en la importancia de desarrollar habilidades de autoliderazgo a través de la autoconciencia y la autorregulación para convertirnos en líderes y gerentes más efectivos en nuestras organizaciones. En el artículo encontrará estrategias para mejorar sus competencias de autoliderazgo como un líder en organizaciones sin fines de lucro.

Autoliderazgo en el sector sin fines de lucro

Los líderes deben ser capaces de adaptarse a un entorno en constante evolución. En el mundo sin fines de lucro, los líderes no solo tienen un compromiso con la misión de la organización, sino que también tienen habilidades blandas, conocimientos técnicos y experiencia. Estudios previos sugieren que ciertas habilidades de autoliderazgo son indicadores de comportamientos de liderazgo positivos en las organizaciones (Brown & Fields, 2011; Furtner et al., 2013).  La competencia del líder en relación con la autorregulación y la autoconciencia se asocia significativamente con las prácticas de liderazgo efectivo (Brown & Fields, 2011). En las organizaciones sin fines de lucro, muchos ejecutivos y líderes confían en el autoliderazgo para desarrollar una cultura organizacional sólida y apoyar a otros a asumir roles de liderazgo dentro de la organización (Gothard & Austin, 2013).

El concepto de autoliderazgo es descrito por Manz (1986) como una combinación de autoinfluencia y autogestión. Por naturaleza, la autoinfluencia se caracteriza por "conducirse hacia el desempeño de tareas naturalmente motivadoras, así como también el manejo de uno mismo para hacer el trabajo que se debe pero que no es naturalmente motivador".  (p. 589). Dentro de la autoinfluencia, Manz destaca la necesidad de autogestión y las tendencias específicas que pueden impactar en la capacidad de un individuo para realizar sus deberes. Otros autores como Day (2000) definen el autoliderazgo a través de la perspectiva de habilidades o competencias específicas. Según Day (2000), el autoliderazgo es definido a través de habilidades de liderazgo que incluyen, autoconciencia, autorregulación y automotivación. Usando estas dos definiciones podemos describir el autoliderazgo en la organización sin fines de lucro como la capacidad de motivarse y conducirse a sí mismo a través de la autoconciencia y la autorregulación hacia la ejecución de las tareas y el cumplimento de responsabilidades organizacionales.

Comprendiendo y definiendo la autoconciencia

La autoconciencia en su esencia puede describirse como el nivel de similitud entre la percepción que una persona tiene de sí mismo y las percepciones de otros acerca de esa persona (Atwater & Yammarino, 1992; Van Velsor et al., 1993). Esto se conoce como el "acuerdo de auto/evaluador". Otros autores tales como Eurich (2018) hacen distinción entre autoconciencia interna y externa. La autoconciencia interna se refiere a la forma en que entendemos como nuestros propios valores, habilidades, debilidades, encajan dentro de nuestro entorno y como impactan en los demás. La autoconciencia externa es el nivel de comprensión que tenemos sobre las percepciones de los demás en relación con nuestros valores, habilidades, debilidades e impactos (Eurich, 2018).  Para ser líderes efectivos en organizaciones sin fines de lucro, es importante ser consciente de las diferencias entre la autoconciencia interna y externa. Eurich (2018), proporciona cuatro clasificaciones de líderes basadas en los niveles de autoconciencia interna y externa del individuo, estos niveles son descritos a continuación. Para ser líderes más efectivos debemos tratar de maximizar nuestra autoconciencia interna y externa.

Solicitantes

• BAJA autoconciencia interna y externa
• No tienen una comprensión clara de sí mismos o de los demás en términos de valores, fortalezas y debilidades

Introspectores

• ALTA autoconciencia interna pero BAJA externa
• Tener una buena comprensión de sí mismos, pero no buscar retroalimentación o las opiniones de los demás

Complacientes

• BAJA interna pero ALTA autoconciencia externa
• Demasiado preocupado por las percepciones de los demás a expensas potenciales de la autocomprensión

Consciente

• ALTA autoconciencia interna y externa
• Entenderse a sí mismos y a los demás. Busque activamente la retroalimentación de los demás para mejorarse a sí mismos

Comprendiendo y definiendo la autorregulación

La autorregulación permite a un líder realizar tareas claves dentro de la organización y apoyar a sus trabajadores de manera más efectiva (Yeow & Martin, 2013). El término autorregulación se define psicológicamente como "cualquier esfuerzo interno del ser humano para alterar cualquiera de sus propios estados o respuestas internas" (Vohs & Baumeister, 2004, p.2). Además, la regulación puede describirse como un juicio por parte del individuo acerca de su propia capacidad o autoeficacia (Bandura, 1986).  La naturaleza de la autorregulación incorpora los siguientes componentes clave, "el compromiso con los estándares", "el monitoreo del yo y los comportamientos" y "lo que se necesita para cambiar las respuestas del yo" (Baumeister et al., 2007).  Estos componentes se describen a continuación.

Compromiso con las normas

La autorregulación requiere de un conjunto de comportamientos estándar o formas de ser. El propósito de la autorregulación es que la propia persona logre cambiar su propio comportamiento para que coincida con una forma o estado más apropiado acorde a los estándares. Es importante que dichos estándares de comportamiento sean racionales y claramente establecidos para garantizar que la autorregulación sea posible.

Monitoreo del yo y los comportamientos

El monitoreo se relaciona con el concepto de autoconciencia discutido anteriormente. En el caso de la autorregulación, el monitoreo se utiliza principalmente para que la persona evalué dónde se encuentra en relación con un estándar ideal determinado.

Lo que se necesita para cambiar las respuestas del yo

La capacidad de autorregularse requiere energía extraída de una fuente de suministro limitada similar a una batería. Esencialmente, la capacidad de autorregulación de una persona puede cambiar dependiendo de factores como el estrés, la cantidad de actividad física y el descanso. Si el suministro de energía de una persona es bajo, es menos probable que pueda autorregularse de manera efectiva.

Mejorando las habilidades de autoliderazgo a través de la autoconciencia y la autorregulación

Como líderes sin fines de lucro, el desarrollo de trabajadores eficaces y motivados comienza con la capacidad de liderarse a sí mismo. Como se mencionó anteriormente, ciertas habilidades de autoliderazgo, especialmente la autoconciencia y la autorregulación, están asociadas con la capacidad personal de liderar de manera efectiva a otros. Sin embargo, puede ser difícil determinar cómo cultivar estos rasgos en uno mismo. A continuación, se resumen varias estrategias cognitivas, conductuales y motivacionales descritas en Neuhaus (2021), las que pueden ayudar a mejorar sus habilidades de autoconciencia y autorregulación para convertirse en un líder más efectivo en organizaciones sin fines de lucro.

Estrategias cognitivas

• Desarrolle una mentalidad de autosuperación y evite establecer límites a sus capacidades.
• Aprenda a identificar y gestionar sus fortalezas y debilidades
• Sea capaz de reconocer situaciones en las que es más vulnerable a reaccionar de forma emocional en lugar de lógica.

Estrategias conductuales

• Cree y desarrolle hábitos relacionados con la responsabilidad personal y el establecimiento efectivo de metas.
• Verifique consigo mismo el progreso que está haciendo hacia sus objetivos personales.

Estrategias motivacionales

• Identifique lo que a usted lo motiva y úselo para impulsar sus acciones como líder.
• Celebre sus éxitos y sus logros.
• Desarrolle su resiliencia personal y su fuerza interna a través adoptar un enfoque de proceso.

Referencias

Atwater, L. E., & Yammarino, F. J. (1992). Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predictions? Personnel Psychology, 45(1), 141–164. 

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Prentice-Hall, Inc.

Baumeister, R. F., Schmeichel, B. J., & Vohs, K. D. (2007). Self-regulation and the executive function: The self as controlling agent. In A. W. Kruglanski & E. T. Higgins (Eds.), Social psychology: Handbook of basic principles (pp. 516–539). The Guilford Press.

Brown, R. T., & Fields, D. (2011). Leaders engaged in self-leadership: Can followers tell the difference?. Leadership, 7(3), 275–293.

Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Eurich, T. (2018). What self-awareness really is (and how to cultivate it). Harvard Business Review, 1-9.

Furtner, M. R., Baldegger, U., & Rauthmann, J. F. (2013). Leading yourself and leading others: Linking self-leadership to transformational, transactional, and laissez-faire leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(4), 436–449.

Gothard, S., & Austin, M. J. (2013). Leadership succession planning: Implications for nonprofit human service organizations. Administration in Social Work, 37(3), 272–285. 

Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11(3), 585–600.

Neuhaus, M. (2021, July 12). Developing self-leadership: Your ultimate coaching guide. PositivePsychology.com.

Van Velsor, E., Taylor, S., & Leslie, J. B. (1993). An examination of the relationships between self-perception accuracy, self-awareness, gender and leader effectiveness. Human Resource Management, 32(2,3) 249–263.

Vohs, K. D., & Baumeister, R. F. (2004). Understanding self-regulation. In R. F. Baumeister & K. D. Vohs (Eds.), Handbook of self-regulation (pp. 1–9). The Guilford Press.

Yeow, J., & Martin, R. (2013). The role of self-regulation in developing leaders: A longitudinal field experiment. The Leadership Quarterly, 24(5), 625–637.