Desarrollando un Plan de Negocio

Como la frase indica, un plan de negocios es una "hoja de ruta" para guiar el futuro del negocio o proyecto.
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Updated: November 20, 2017

Desarrollando un Plan de Negocio

Una tarea importante en el inicio de una nueva empresa es desarrollar un plan de negocios. Como nos sugiere la frase, un plan de negocios es una "hoja de ruta" para guiar el futuro del negocio o la empresa. Los elementos del plan de negocios tendrán un impacto en las decisions cotidianas y aportarán orientación para la expansión, la diversificación, y la evaluación futura de la empresa.

Esta publicación le ayudará a redactar su propio plan de negocios. Se incluye un análisis de la composición del plan, así como también la información necesaria para desarrollarlo. Los planes empresariales tradicionalmente son desarrollados y escritos por el propietario con la participación de los miembros de la familia y de los miembros del equipo de negocios. Los planes de negocio son documentos "vivos" que deben ser revisados y actualizados cada año o en el caso que se presente una oportunidad de cambio. Las revisiones refuerzan las ideas y planes del propietario y la empresa, y ayudan en el proceso de evaluación. Para una empresa establecida, una evaluación determina si es necesario algún cambio en la empresa o si se está cumpliendo con las expectativas de los propietarios.

Cómo Utilizar el Formato Adecuado

La presentación del plan debe ser lo más professional posible para representar su negocio de una manera positiva. Cuando se trata de un prestamista o posible inversionista, el plan será evaluado para determinar su precisión con posibles sugerencias para sus cambios. La decisión de recomendar el préstamo a la comisión competente o rechazar la propuesta depende en gran parte de su plan de negocio. A menudo, los oficiales de crédito no saben mucho sobre la empresa propuesta, pero si de la estructura correcta de un plan de negocios. Los inversionistas tomarán su decisión sobre la base del plan y la integridad del propietario. Por esta razón, es necesario utilizar un formato profesional. Después de que los funcionarios de crédito completen sus evaluaciones, el comité de préstamos revisará el plan de negocio y tomará una decisión. Los miembros del comité a menudo tienen un tiempo limitado para revisar el documento, concentrándose en el mensaje del resumen ejecutivo y los estados financieros para efectuar su determinación. Debido a esto, estas partes deben ser las piezas más fuertes del plan y estar basadas en investigaciones y análisis firmes y de profundidad.

Secciones del Plan de Negocios

Un plan de negocios debe estar estructurado como un libro con el título o portada seguido de una table de contenidos. A continuación de estas dos páginas, las principales partes del plan normalmente aparecen en este orden: el resumen ejecutivo, la declaración de la misión de negocios, las metas y objetivos, los antecedentes, los contenidos de organización, el plan de mercadeo y el plan financiero.

Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo se coloca en la parte delantera del plan de negocios, pero debe ser la última parte en escribirse. El resumen describe el negocio o los cambios propuestos en el negocio existente y el sector al cual pertenecerá este negocio. Los resultados de la investigación y las recomendaciones se deben resumir concisamente para proporcionar al lector con la información adecuada para tomar decisiones. El resumen delinea los planes de dirección u objetivos futuros de la empresa, así como los métodos que se utilizarán para lograr estos objetivos.

El resumen debe incluir una adecuada información preliminar para respaldar estas recomendaciones. El análisis financiero final y las proyecciones que se utilicen son también una parte del resumen ejecutivo. El análisis debe demostrar cómo los cambios propuestos garantizarán la sostenibilidad del negocio actual o propuesto. Todos los desafíos que enfrenta el negocio existente o propuesta de empresa también deben ser analizados en esta sección. La identificación de tales retos demuestra al lector que usted ha explorado y ha tomado en cuenta todas las consideraciones durante el proceso de investigación.

Misión, Metas y Objetivos

Esta sección está compuesta por tres partes. Comienza con una breve descripción general del negocio existente o proyectado. El resumen general es seguido por una declaración de objetivos fundamentales de la empresa. Trate de limitar la declaración de objetivos fundamentales entres frases, si es posible, e incluya sólo las ideas clave sobre por qué existe la empresa. Un ejemplo de una declaración de objetivos fundamentals para una granja de productos agrícolas podría ser: "El objetivo fundamental de XYZ Produce es ofrecer productos frescos y sanos a nuestros clientes, y proporcionar un ambiente de trabajo cordial y seguro para nuestros empleados." Si tiene más de tres oraciones, sea lo más conciso posible.

La tercera (y última) parte establece las metas y objetivos de la empresa. Hay por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las metas y objetivos. Una de ellas trata que las metas son los medios para lograr los objetivos, y la otra dice exactamente lo opuesto que los objetivos son los medios para lograr las metas. Sea cual sea la escuela a la que usted apoye, esta es una parte muy importante del plan de negocio. Estas metas y objetivos deben mostrar al lector lo que la empresa desea lograr y los pasos necesarios para obtener los resultados deseados. Metas u objetivos deben seguir el acrónimo de SMART [por sus siglas en inglés], que significa Specific [específico], Measurable [medible], Attainable [alcanzable], Reasonable [razonable], and Timed [fecha limite], para permitir la evaluación de todo el proceso y proporcionar información valiosa durante el transcurso. El dueño del negocio debe evaluar continuamente los resultados de las decisions y prácticas para determinar si se están cumpliendo las metas u objetivos y hacer modificaciones cuando sea necesario.

Información Preliminar

Las informaciones preliminares, o sea, antecedentes, deben provenir de la investigación llevada a cabo durante el proceso de escritura. Esta parte debe incluir información sobre la historia de la industria, el estado actual de la industria, y la información de fuentes confiables sobre el futuro de la industria. Esta parte del plan de negocios requiere la mayor inversión de tiempo por el escritor, con la información obtenida de diversas fuentes para evitar prejuicios u optimism excesivo. El escritor debe tomar en cuenta todos los aspectos (pasados, presentes y futuros) de la industria y del negocio. Si existen dudas o preguntas sobre la viabilidad de la industria o negocio, éstas deben ser abordadas. Para escribir esta parte del plan, se puede obtener información de su biblioteca pública local, de publicaciones como revistas, de personal de la industria, de fuentes fiables del Internet y de publicaciones como la serie de Alternativas Agrícolas. Las publicaciones de revistas de la industria son otra excelente fuente de información actualizada. Entre más variadas sean las fuentes, mejor será la evaluación de la industria y el negocio, y por consecuencia, mayor será la oportunidad de tener un plan de preciso.

El dueño del negocio debe elegir primero una estructura jurídica adecuada para el negocio. Del tipo de estructura jurídica dependerá la futura expansion o cierre de la empresa. Sólo después de que se toma la decisión sobre el tipo de empresa puede comenzar la planificación detallada.

Asuntos de Organización

Esta sección del plan describe la estructura actual o planificada de la empresa, el equipo de gestión, y las estrategias de gestión de riesgos. Se pueden escoger varios tipos de estructura empresarial, incluyendo una empresa con propietario único, sociedad, corporaciones (subcapítulo S o subcapítulo C), cooperativa y corporación o sociedad de responsabilidad limitada (LLC o LLP, por sus siglas en inglés). Estas estructuras empresariales se plantean en Inicio o Diversificación de una Empresa Agrícola.

El tipo de estructura empresarial es una decision importante y con frecuencia requiere el asesoramiento de un abogado (y un contador). La estructura empresarial debe adaptarse a las capacidades de gestión y estilo del propietario (o de los propietarios) y tomar en cuenta las necesidades de gestión de riesgos (tanto de responsabilidad y de finanzas) de la empresa. Por ejemplo, si hay más de un propietario (o varios inversores), una empresa unipersonal no es una opción debido a que más de una persona ha invertido tiempo y / o dinero en el negocio. En este caso, una sociedad, una cooperativa, una corporación, una LLC o una LLP sería la opción correcta.

Si el negocio no es una empresa unipersonal, hay que describir equipo de gestión en el plan de negocios. El equipo administrativo consistirá en todas las partes involucradas en las decisiones y actividades de la empresa. Los puntos fuertes y los antecedentes de los miembros del equipo de gestión serán presentados para destacar los aspectos positivos del equipo. Incluso si el negocio es una empresa unipersonal, por lo general más de una persona (a menudo un cónyuge, hijo, pariente u otra persona de confianza) tendrá (n) algún aporte en las decisiones y por lo tanto debe (n) ser incluido (s) como miembro (s) del equipo. Independientemente de la estructura empresarial, todas las empresas también deben tener un equipo de apoyo administrative externo. Este equipo de apoyo administrativo externo constará de un abogado, un contador, un agente de seguros o corredor, y, posiblemente, de un mentor para la empresa. Estos miembros externos son una parte integral del equipo de gestión. Muchas empresas grandes tienen estos expertos como parte de su personal empresarial. Para las pequeñas empresas, el equipo de gestión externo reemplaza expertos de tiempo completo; el propietario (o los propietarios) del negocio debe (n) consultar con este equipo externo de forma regular (al menos una vez al año) para determinar si la empresa está cumpliendo con todas las reglas y estatutos. Proveer una lista del equipo de administración en el plan de negocios permite al lector saber que el propietario de la empresa ha desarrollado una red de expertos para prestar asesoramiento.

La parte de la gestión de riesgos del plan de negocios proporciona una descripción de cómo la empresa va a manejar eventos inesperados o inusuales. Por ejemplo, si la empresa se dedica a la producción agrícola, ¿ comprará la empresa seguro de cosechas? ¿Este negocio tiene un seguro adecuado de responsabilidad empresarial? ¿Está diversificado el negocio para proteger contra lo inesperado, en lugar de "poner todos los huevos en una sola canasta"? Si el negocio tiene empleados, ¿el negocio tiene suficiente seguro de compensación para trabajadores? Todas estas preguntas deben ser contestadas en la parte de gestión de riesgos del plan de negocios. Usted puede encontrar más información sobre cómo puede afectarle a su negocio la responsabilidad legal y cómo puede usar el seguro como una herramienta de gestión de riesgos en Seguros para Empresas Agrícolas y Entendiendo la Responsabilidad de Empresas Agrícolas. La estructura empresarial también determinará una parte de la estrategia de gestión de riesgo ya que la forma en que una empresa este estructurada conlleva a diferentes niveles de riesgo para el propietario y / o propietarios. Todas las estrategias de mercadeo (u objetivos) conllevaran a un grado de riesgo y deben ser evaluadas, y las estrategias de mitigación deben ser incluidas en esta parte del plan.

Plan de Mercadeo

Todas las decisiones de compra que hace que un consumidor están influenciadas por la estrategia de mercadeo o el plan de la compañía que vende el producto o servicio. Los productos se compran generalmente en base a las preferencias del consumidor, incluyendo el nombre de la marca, el precio y los atributos de calidad percibidos. Las preferencias del consumidor se desarrollan (y cambian) con el paso del tiempo, y un plan de mercadeo eficaz toma en cuenta estas preferencias. Esto hace que el plan de mercadeo sea una parte importante del plan general de negocios.

Para ser viable, el plan de mercadeo debe coincidir con las actividades de producción. El plan de mercadeo debe abordar los deseos y necesidades de los consumidores. Por ejemplo, si se produjo un cultivo de perecederos o de temporada (como las fresas), el plan de mercadeo no debe incluir ventas de bayas cultivadas localmente en enero si el negocio está en el noreste de Estados Unidos. Si la empresa planea comprar bayas de otras fuentes en la temporada baja para comercializar, esta información debe ser incluida. De esta manera, el plan de mercadeo debe ajustarse a la capacidad de producción (o la capacidad de obtener productos de otras fuentes).

Un plan de mercadeo completo debe identificar su objetivo para obtener clientela, incluyendo el lugar donde viven, trabajan y adquieren estos clientes el producto o servicio que usted está proporcionando. Los productos pueden ser vendidos directamente al consumidor (al por menor) o a través de otra empresa (al por mayor). Sea cual sea la vía de comercialización que elija, si usted está comenzando una nueva empresa o está ampliando una empresa existente, tendrá que decidir si el mercado puede demandar más de lo que va a producir. Su investigación sobre la industria va a ayudar en esta determinación. El plan también debe abordar los retos de la estrategia de mercadeo propuesta. Esta parte del plan contiene una descripción de las características y ventajas de su producto o servicio. La identificación de un mercado "nicho" será de gran valor para su negocio.

Otras variables a considerar son la ubicación de venta, ubicación del mercado, promoción y publicidad, los precios, el personal y los costos asociados con todos estos. Todos estos aspectos del plan de mercadeo tomarán tiempo para desarrollarse y no deben ser tomados a la ligera. Más información sobre la comercialización de frutas y vegetales se puede encontrar en Mercadeo de Frutas y Vegetales para Cultivadores de Pequeña Escala y de Tiempo Parcial.

Una forma adecuada de determinar las respuestas a los asuntos empresariales y de mercadeo es llevar a cabo un análisis SWOT (también conocido como análisis FODA en español). El acrónimo SWOT significa Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), y Amenazas (Threats). Las fortalezas representan atributos internos y pueden incluir aspectos como la experiencia previa en el negocio. La experiencia en ventas o mercadeo sería un área de fortaleza de un mercado agrícola al por menor. Las debilidades también son internas y pueden incluir aspectos como el tiempo, el costo y el esfuerzo necesarios para introducir un nuevo product o servicio al mercado. Las oportunidades son aspectos externos que ayudarán a que su negocio despegue y se mantenga. Si no hay nadie que ofrezca productos o servicios idénticos en su área inmediata, usted tendrá la posibilidad de conquistar el mercado. Las amenazas son externas y pueden incluir aspectos como otras empresas que ofrecen el mismo producto en las cercanías de su empresa o reglamentos gubernamentales que afectan las prácticas y los costos empresariales.

Plan Financiero

El plan financiero y las hipótesis son cruciales para el éxito de la empresa y deben ser incluidos en el plan de negocios. Una de las razones más importantes por la cual los nuevos negocios fallan es el no tener suficiente capital inicial o por planificación insuficiente para cubrir todos los gastos y ser rentable. El alcance de su empresa será determinado por los recursos financieros que usted pueda adquirir. Debido a esto, usted tendrá que desarrollar un plan financiero y crear los documentos justificativos para sustanciarlo.

El plan financiero está basado en datos históricos (para un negocio existente) o en proyecciones (para una propuesta de negocio). El primer asunto a tratar es el de contabilidad. Usted debe indicar quién mantendrá los registros necesarios y cómo se utilizarán estos registros. También deben abordarse en esta sección los controles internos, tales como quien firmará los cheques y manejará los fondos. Una buena regla a seguir para distintas empresas unipersonales es tener por lo menos dos personas que firmen todos los cheques.

La siguiente parte del plan financiero son los supuestos relativos a la fuente de financiamiento. Esto incluye si el negocio va a necesitar o cuando vaya a necesitar capital adicional, cuanto capital se necesitará y cómo se obtendrán los fondos. Si se necesita un capital inicial, esta información debe ser incluida en esta porción. Las contribuciones personales deben ser incluidas junto con otras fuentes de financiamiento. La cantidad de dinero y los términos de reembolso deben ser detallados. Un error común que afecta a muchos nuevos negocios es el insuficiente financiamiento inicial. Los propietarios a menudo no evalúan cuidadosamente todas las áreas de gasto y subestiman la cantidad de capital necesario que requiere un nuevo negocio a través de las fases de desarrollo (incluyendo el costo de vida, si los ingresos no agrícolas no están disponibles).

Por lo general, un balance general, un estado de resultados, un estado de flujo de efectivo, y los presupuestos económicos o empresariales parciales se incluyen en un plan de negocios. Usted puede obtener más información sobre presupuestos agrícolas en Presupuesto para la Toma de Decisiones Agrícolas. Estos documentos mostrarán la información financiera en la forma que las instituciones de crédito están acostumbrados a recibir. Si éstos documentos no están preparados por un contador, asegúrese que haya utilizado el formato correcto obteniendo una revisión por parte de un contador.

Las proyecciones financieras deben completarse para un mínimo de dos años y, de ser posible, para cinco años. En empresas agrícolas, las proyecciones de cinco años a veces son difíciles de realizar debido a la variabilidad de los precios, el clima y otros aspectos que afectan a la producción. Una forma de ilustrar estos riesgos es desarrollar varios escenarios que abarquenuna serie de supuestos de producción. Esta atención al detalle a menudo se traducirá en una experiencia positiva con los prestamistas porque se dan cuenta de que el plan cubre varias posibles circunstancias y proporciona una idea de los planes que tiene el negocio para administrar los riesgos. Usted puede encontrar más información sobre la financiación de las empresas agrícolas en la publicación Financiamiento para Granjas de Pequeña Escala y de Tiempo Parcial.

Estados Financieros

Hoja de Balance

Una hoja de balance nos da una imagen general de los activos y responsabilidades de una empresa y la equidad de su propietario en un punto específico en el tiempo. Una hoja de balance se puede preparar en cualquier momento, pero por lo general se realiza al final del año fiscal (para muchas empresas, este sería al final del año calendario). La evaluación de la empresa mediante el uso de la hoja de balance requiere varios años de balances para contar la verdadera historia del progreso del negocio a través del tiempo. Un balance general se construye típicamente detallando los activos a la izquierda y los pasivos y el capital invertido de los propietarios a la derecha. La diferencia entre los activos y pasivos de la empresa se llama el "capital de inversión del propietario" y proporciona una cálculo de qué parte de la empresa es de propiedad absoluta del dueño. El capital de inversión del propietario ofrece el "equilibrio" en una hoja de balance.

Los activos son cualquier propiedad de la empresa o deuda que se le debe a la empresa. Estos incluyen el dinero en efectivo (cheques y saldos de cuentas), las cuentas por cobrar (dinero adeudado a la empresa), el inventario (cualquier cultivo o insumos que el negocio ha almacenado en la granja), el terreno, el equipo y los edificios. Esto también puede incluir la maquinaria, el ganado de cría, los pequeños arbustos frutales o cañas y árboles frutales. A veces, los activos se muestran como activos líquidos (aquellos que se pueden convertir fácilmente en efectivo) y fijos (aquellos que son necesarios para que el negocio continúe). Los activos son básicamente cualquier cosa de valor para el negocio.

Los balances pueden utilizar una base de mercado o una base de costo para calcular el valor de los activos. Una hoja de balance basada en el mercado refleja major las condiciones económicas actuales, ya que se basa en el valor actual o valor de mercado de los activos en lugar de lo que costaron esos activos originalmente. Los valores de mercado son más difíciles de obtener debido a la dificultad de encontrar los precios exactos actuals de los activos y a menudo resulta en la inflación del valor de los activos. Las hojas de balance basadas en los costos son más conservadoras porque los valores son a menudo de años anteriores. Por ejemplo, un balance a base de costos usaría el precio de la compra original del terreno en lugar de lo que aportaría vender ese terreno hoy. Debido a que los registros de compra se obtienen fácilmente, elaborar una hoja de balance basado en costo es más fácil. Los activos depreciables, como edificios, tractores y equipo, se especifican en la hoja de balance basado en costo al precio de adquisición menos la depreciación acumulada. La mayoría de los contadores utilizan el método de la hoja de balance basado en costo. Cualquiera que usted elija usar, sea a base de mercado o a base de costo, es muy importante que usted use un método contante a lo largo de los años para permitir una comparación exacta. Los pasivos son las deudas de la empresa en la fecha que se prepara la hoja de balance. Estos pasivos incluyen pasivos corrientes (cuentas por pagar, cualquier cuenta que la empresa tiene con un proveedor, pagarés a corto plazo, créditos de gestión, y la porción circulante de una deuda a largo plazo, pagaderos durante el año actual) al igual que pasivos no corrientes (hipotecas y préstamos con un plazo que se extiende a más de un año).

El capital del propietario es lo que queda después de que todos los pasivos se han restado de todos los activos. Representa el dinero que el propietario ha invertido en el negocio, las ganancias que se mantienen en el negocio, y los cambios causados por la fluctuación de los valores de mercado (en un balance basado en mercado). El capital del propietario se verá afectado cuando se produzcan cambios en el capital contribuido a la empresa o si hay ganancias retenidas ; así, si su práctica es de utilizar todas las ganancias como su "cheque" en lugar de reinvertir en el negocio, se verá afectado su capital de propiedad. En el balance general, el capital del propietario más los pasivos equivalen a los activos. O, dicho de otro modo, todos los activos menos la cantidad adeudada (pasivos) es igual al capital del propietario (a veces conocido como "patrimonio neto").

Estado de Resultados

La cuenta de resultados es un resumen de los ingresos (rendimiento) y los gastos para un dado ciclo contable. Si el balance general es una "imagen instantánea" de la salud financiera de la empresa, la cuenta de resultados es una "película" de la salud financiera de la empresa durante un período de tiempo específico. Una cuenta de resultados se construye especificando los ingresos (o el rendimiento) en la parte superior de la página y los gastos (y las ganancias o pérdida consecuentes) en la parte inferior de la página. Los ingresos son cualquier rendimiento obtenido por la venta de los cultivos o el ganado, los pagos del gobierno, y cualquier otro ingreso que la empresa pueda tener (incluyendo elementos tales como la devolución de impuestos del combustible, dividendos de patrocinio, y trabajo por encargo). Otros artículos que afectan a los ingresos son cambios en el inventario y cuentas por cobrar desde el inicio del período de tiempo hasta el final, incluso si estos cambios son negativos. Los gastos incluyen cualquier gasto que la empresa haya incurrido a partir de la producción de los productos vendidos. Ejemplos de gastos incluyen los piensos (o alimentación), los fertilizantes, los pesticidas, el combustible, la mano de obra, el mantenimiento y las reparaciones, los seguros, los impuestos, y cualquier cambio en las cuentas por pagar. La depreciación, que es el cálculo del desgaste de los activos (excluyendo la tierra), se incluye como un gasto para efectos contables. El interés se considera como un gasto, pero cualquier pago principal relacionado con los préstamos no es un gasto.

Al crear la cuenta de resultados, el resultado deseado es tener más ingresos que gastos, para que el estado de resultados muestre ganancias. Si no, el número final se muestra en paréntesis (que significa un número negativo). Otro nombre para este registro financiero es un "estado de pérdidas y ganancias." Los estados de resultados son una manera de mostrar claramente cómo la granja está progresando de un año a otro y puede proporcionar una visión mucho más optimista de su sostenibilidad de lo que se podría observar en la hoja de balance de un solo año.

Estado de Flujos de Efectivo

El estado de flujos de efectivo consiste en la entrada y salida de flujo de efectivo previsto de una empresa durante un año. Los estados de flujos de efectivo se preparan mostrando las cantidades totales previstas para cada partida de ingresos o gastos. Este total se desglosa mensualmente para mostrar cuándo se producirán excedentes y déficits de dinero. De esta manera, el estado de flujos de efectivo puede ser utilizado para predecir cuando se necesita dinero adicional y cuando tendrá el negocio un excedente para pagar cualquier deuda. Esta predicción mensual permite que el (los) propietario (s) evalúe (n) mejor las necesidades de efectivo de la empresa, la obtención de préstamos aplicables y la retribución de deudas pendientes. El estado de flujos de efectivo a menudo usa las mismas categorías que el estado de perdidas y ganancias, más las categorías adicionales para cubrir los pagos de deudas y los préstamos.

Después de que estos estados de resultados financieros se han completado, el autor del plan de negocios tendrá una idea precisa de cómo se ha llevado a cabo el negocio y puede proyectar cómo le irá a la empresa en el (los) próximo (s) año (s). Con esa información, el propietario y cualquier persona que lea el plan de negocios, será capaz de evaluar la viabilidad del negocio y tener un conocimiento preciso de las acciones y actividades que contribuyan a su sostenibilidad. Este entendimiento permitirá que el (los) propietario (s) tome (n) decisiones más acertadas con respecto a los préstamos o inversiones en el negocio.

Poniéndolo todo Junto

Después de que la misión, los antecedentes, la organización, y los planes de mercadeo y de finanzas estén completos, un resumen ejecutivo puede entonces ser preparado. Armados con los resultados de la investigación y la información de las otras secciones, el negocio va a cobrar vida a través de esta sección. El siguiente paso es compartir este plan con otros cuyas opiniones usted respete. Pídales que le hagan las preguntas difíciles, para que usted tenga que defender una opinión que ha expresado o que le desafíen a describir lo que planea hacer con más detalle. A menudo las personas no se atreven a compartir lo que han escrito con sus familiares o amigos, ya que temen que el plan no será tomado en serio. Sin embargo, es mucho mejor recibir críticas constructivas de familiares y amigos (y obtener la oportunidad de fortalecer su plan) de lo que es llevarlo inmediatamente a la entidad crediticia, sólo para que le señalen cualquier problema y recibir un rechazo.

Resumen

Una vez que todas las partes del plan de negocios se hayan escrito, tendrá un documento que le permitirá analizar su negocio y determinar si en su caso, deben hacerse algunos cambios. Cambios por escrito toman tiempo y esfuerzo, pero no son tan caros como hacer un cambio de una práctica de negocio sólo para descubrir que el método elegido no es viable. Para una propuesta de negocio, si en el plan escrito hay alguna indicación de que la empresa no es viable, todavía no se han invertido, y posiblemente perdido, grandes sumas de dinero. En resumen, los desafíos se enfrentan mejor en un documento que con el capital de inversión.

Recuerde, un plan de negocios es una "hoja de ruta" que guiará el futuro del negocio. El mejor plan de negocios es un documento en cambio constante, y que responde a la influencia del mundo exterior hacia el negocio. Tener la base de un plan por escrito le dará confianza para considerar los cambios en el negocio y seguir siendo competitivos. Una vez que exista un plan, la empresa tiene una mejor oportunidad de éxito en el futuro.

Para Más Información

Publicaciones

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Publicación Periódica

American Agriculturist [Agricultor Americano]
Farm Progress Companies Inc.
5482 Wilshire Blvd Suite 260
Los Angeles, CA 90036

Businessweek

Fortune

Kiplinger's Personal Finance

Money

Sitios Web

BizPlanit (Plan de Negocios Virtual)

Guía para la Agricultura en Pennsylvania

Extensión para Gestión de Granjas de Penn State

SCORE (Asistencia Voluntaria para Empresas)

Administración de Pequeñas Empresas

Guía de Aprendizaje para Propietarios Discapacitados de Pequeñas Empresas

Su futuro en Foco: Currículo de Planificación de Negocios de Extensión de Penn State

Autores

Preparado por Lynn F. Kime, asociado superior de extensión; Winifred W. McGee, educador de extensión en el condado de Dauphin; Steven M. Bogash, educador de extensión en el condado de Franklin; y Jayson K. Harper, profesor de economía agrícola. Traducción revisada por contenido por Miguel A. Saviroff, educador de extensión en el Condado de Somerset.

Esta publicación fue elaborada por el Proyecto de Agricultura de Pequeña Escala y de Tiempo Parcial en Penn State [la Universidad Estatal de Pensilvania], con el apoyo del Departamento de Agricultura y Servicio de Extensión de los EE.UU.

© The Pennsylvania State University 2015

Authors

Agricultural Economics, Sociology, and Education

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