Dando y Recibiendo Retroalimentación Como Líderes Organizacionales

¿Qué es la retroalimentación en un entorno organizacional sin fines de lucro?

Henderson et al. (2019) definen la retroalimentación como "un proceso en el que los estudiantes interpretan la información sobre su desempeño y la utilizan para mejorar la calidad de su trabajo o estrategias de aprendizaje" (pág. 1402).  Aplicando esta definición en el entorno organizacional podemos conceptualizar la retroalimentación como el proceso por el cual un empleado o voluntario obtiene información sobre su efectividad o desempeño que puede utilizar para realizar los ajustes o mejoras necesarias en su trabajo. Esta información a menudo es proporcionada por un gerente o supervisor, lo que implica la necesidad de que los líderes de la organización proporcionen comentarios apropiados y efectivos a sus empleados y voluntarios.

La importancia de la retroalimentación en las organizaciones

La retroalimentación es un componente importante de la comunicación organizacional. Se ha demostrado que la comunicación organizacional, incluso a través de la retroalimentación, se correlaciona positivamente con la retención de voluntarios en organizaciones sin fines de lucro (Bauer y Lim, 2019) y forma una parte significativa de muchos marcos de gestión de voluntarios (por ejemplo, ISOTURE y GEMS). Para llevar a cabo las tareas y roles asignados de manera efectiva, el liderazgo, los empleados y los voluntarios deben estar en sintonía. Johnson (2013) halló que la retroalimentación objetiva y evaluativa tuvo un impacto positivo en el desempeño de las tareas efectuadas por los trabajadores y Baker et al. (2013) sugiere que desarrollar una cultura organizacional en el aspecto laboral que fomente y promueva la comunicación y la retroalimentación tanto en los lideres como en los empleados es beneficioso. En organizaciones que no cuentan con una cultura de comunicación abierta y de proporcionar retroalimentación de forma adecuada, pueden tener consecuencias nefastas. Cleveland y colegas., (2007) utilizaron un ejemplo extremo para ilustrar la necesidad de retroalimentación utilizando el desastre del transbordador espacial Columbia, donde los empleados temen dar retroalimentación negativa que contribuya a la desintegración de Columbia. Si bien este es un ejemplo extremo, es importante entender que ninguna organización funciona sin retroalimentación ni comunicación.

Dar retroalimentación de manera efectiva

No todos los comentarios aportan de igual forma. Si la retroalimentación se maneja o se da de manera inapropiada, puede tener un impacto negativo en las relaciones interpersonales dentro de la organización y en el desempeño laboral de los empleados/ voluntarios. Los empleados pueden interpretar de una manera negativa o combativa ciertos comentarios o aportes, lo que podría conducir a un comportamiento inadecuado (Cleveland et al., 2007).  Si bien no podemos controlar cómo cada persona responderá a los comentarios que un superior o un colega le proporcione, hay algunas estrategias que podemos emplear como líderes organizacionales para entregar comentarios de forma más apropiada y constructiva. Harms & Roebuck (2010) desarrolló dos modelos de retroalimentación efectiva para elogiar y criticar constructivamente. Estos se describen a continuación.

Modelo B.E.A. para la retroalimentación positiva (B.E.T en Ingles)

B – Comportamiento. Describa específicamente los comportamientos deseados o positivos que el voluntario o empleado está mostrando o desempeñando.

E – Efecto. Discuta cómo el comportamiento del voluntario o empleado beneficia a la organización o el equipo.

A – Agradecer. Muestre aprecio y agradezca al voluntario o empleado por sus contribuciones.

Modelo B.E.A.R. para retroalimentación negativa

B – Comportamiento. Explique los comportamientos o acciones actuales que el voluntario o empleado está tomando que están afectando negativamente a la organización o al equipo.

E – Efecto. Describa el impacto de estos comportamientos en la organización o el equipo.

A – Alternativa. Proporcione sugerencias o recomendaciones al voluntario o empleado sobre cómo cambiar sus comportamientos y acciones actuales.

R – Resultado. Describa los resultados o resultados que ocurrirían si el voluntario o empleado adopta los cambios y recomendaciones sugeridos.

Dentro de estos modelos, hay varias estrategias que podemos emplear para garantizar que nos comunicamos de manera efectiva con nuestros voluntarios y empleados. Sherman (2019) proporciona varias estrategias que se pueden utilizar junto con los dos modelos anteriores. Estas estrategias son:

1. Proporcionar retroalimentación de manera oportuna. No tarde para retroalimentar a sus voluntarios o empleados, ya que los problemas serán más difíciles de abordar cuanto más espere para discutirlos.
2. Retroalimente específica y objetivamente. Sea muy claro y específico al dar retroalimentación y básese en observaciones y hechos sin incluir rumores y opiniones.
3. Permita que los empleados y voluntarios contribuyan en la sesión de retroalimentación con sus propios pensamientos y perspectivas.
4. Cree metas y puntos de referencia concretos para su empleado o voluntario. Programe una reunión de seguimiento para discutir su progreso.

Recibir comentarios

Una forma de mejorar la manera en que damos retroalimentación es considerar cómo queremos recibirla. Las organizaciones solidas que poseen canales de comunicación abiertos, con los empleados y con los supervisores dar y reciben retroalimentación de forma oportuna y efectiva. Anteriormente, discutimos el potencial resultado catastrófico que conlleva para las organizaciones la falta de retroalimentación. Para garantizar que esto no ocurra en nuestras propias organizaciones, es crucial que podamos manejar y procesar la retroalimentación de una manera profesional y constructiva. Jug et al. (2019) y Stott (2019) mencionan varias estrategias para manejar de forma constructiva la retroalimentación, especialmente la retroalimentación negativa, estas son resumidas a continuación:

1. Considere cual es la razón detrás de la retroalimentación que está recibiendo. Recuerde que la otra persona tomó la decisión potencialmente difícil de darle sugerencias o críticas. Puede decidir aceptar o rechazar los comentarios, sin embargo, entrar con una mente abierta es clave.
2. Escuche activa y atentamente la retroalimentación que se le está dando. No interrumpa a la persona que le está dando comentarios. Permita que le expliquen qué problemas están observando en su desempeño para asegurarse de que obtenga y entienda toda la información. Si adopta una actitud defensiva o negativa, es posible que la otra persona no quiera involucrase con su desarrollo profesional a futuro.
3. Pida proactivamente comentarios a los demás, tanto positivos como negativos. Esto le ayudará a practicar la recepción de comentarios y también a mejorar tu propio desempeño como líder.

Referencias

Baker, A., Perreault, D., Reid, A., & Blanchard C. M. (2013). Feedback and organizations: Feedback is good, feedback-friendly culture is better. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 54(4), 260–268.

Bauer, S., & Lim, D. (2019). Effect of communication practices on volunteer organization identification and retention. Sustainability, 11(9), 2467.

Cleveland, J. N., Lim, A. S., & Murphy, K. R. (2007). Feedback phobia? Why employees do not want to give or receive performance feedback. In J. Langan-Fox, C. L. Cooper, & R. J. Klimoski (Eds.), Research companion to the dysfunctional workplace: Management challenges and symptoms (pp. 168–186). Edward Elgar.

Harms, P. L., & Roebuck, D. B. (2010). Teaching the art and craft of giving and receiving feedback. Business Communication Quarterly, 73(4), 413–431.

Henderson, M., Phillips, M., Ryan, T., Boud, D., Dawson, P., Molloy, E., & Mahoney, P. (2019). Conditions that enable effective feedback. Higher Education Research & Development, 38(7), 1401–1416.

Johnson, D. A. (2013). A component analysis of the impact of evaluative and objective feedback on performance. Journal of Organizational Behavior Management, 33, 89–103.

Jug, R., Jiang, X., & Bean, S. M. (2019). Giving and receiving effective feedback. Archives of Pathology & Laboratory Medicine, 143(2), 244–250.

Sherman, R. O. (2019). The art of giving feedback. American Journal of Nursing, 119(9), 64–68.

Stott, D. L. (2017). The human element of giving and receiving feedback. Journal of Perioperative Practice, 27(5), 97–98.